1つは、企業の発展における戦略的位置付け、選択と採用、システム管理、インセンティブ管理の重要性のランキングです。
もう 1 つは、仕事における管理者と実行者、ゲートキーパーの間の責任の重みの順位付けです。
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>企業発展のさまざまな段階で、選抜と採用、システム管理、インセンティブ管理を相互に調整することができます。
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>ゲートキーパーの責任。
今日は、この 2 つのコンセンサスに焦点を当てて、さらに深い議論を行い、この見解の理論的根拠を議論し、それらの間の弁証法的な関係について議論します。
なぜ私たちはこの問題をこのように厳粛に議論しなければならないのでしょうか? これは、当社グループ、特に新設会社の発展に関わるだけでなく、グループ全体の経営にも関わるものであり、さらに重要なのは、今後の仕事ですべてのマネージャーが自分の役割と立場を明確にし、さまざまなタスクの円滑な発展にさらに役立つようにすることです。
まず、最初のトピックである戦略的ポジショニングと選択、システム管理、インセンティブ管理の関係について見てみましょう。
戦略とは何ですか？戦略的ポジショニングとは何ですか？
戦略とは、企業の存続と発展の一般的な方向性です。ある起業家はかつて次のように言いました。「戦略は企業の運命を決定し、モデルは企業の成長倍数を決定し、経営は企業の成長率を決定します。」
企業の発展は、量の増加と質の変化の両方を含む成長と拡大のプロセスです。一般的に、企業の発展戦略には、企業が長期的に何をするか、何に頼るか、どのようにそれを行うかという 3 つの主要な問題が含まれます。
企業が中長期的に行うことは、戦略的ポジショニングとも呼ばれる、自社をうまく位置づけることである。
戦略的ポジショニングとは、企業が一定期間内に従う事業の範囲と事業目標のことです。一般的に言えば、企業はどのような事業を行うべきか？どのような製品やサービスを開発しているのか？どこでどのように競争するのか？開発のペースは？どのような競争上の地位を確立したいのか？など、企業の戦略的ポジショニングの目的は、競争する特定のポイントに焦点を当て、さまざまなリソースを効果的に割り当てて独自の競争上の優位性を形成することです。
企業の戦略的ポジショニングには段階があり、発展段階によってポジショニングが異なります。
企業が中長期的に依存するのは、そのリソースを拡大することです。
物質的資源、人的資源、物理的資源、知的資源、国内資源、国外資源、時間的資源、空間的資源、実物資源、潜在的資源、直接的資源、間接的資源、経済的資源、政治的資源、有形資源、無形資源など、大きな資源観を確立する必要があります。
企業が中長期的にどのように行動するかを計画するには、レイアウトとも呼ばれる戦略的な対策を策定する必要があります。
戦略措置は、ポジショニングの保証であり、リソースの有効活用の具体化であり、企業の発展戦略の重要な部分です。どこから始めるか、最初に何をするか、次に何をするか、どのキーポイントを守るか、どの負担を失うか、どのようなポリシーを実行するか、どのような戦略を使用するか、どのように計画するか、どのように運営するかなど、これらはすべて戦略措置の重要な内容です。
したがって、企業発展戦略は企業発展のための戦略であり、戦略的ポジショニングは現代の企業経営の基礎であり、さまざまな企業経営活動を効果的に実行するための前提条件です。企業にとって戦略的ポジショニングの重要性は自明です。
企業がポジショニングを決めた後、大切なことは「人を知る」「人を選ぶ」「人を雇う」の3つです。
ある人がビル・ゲイツにこう尋ねました。「今の会社を辞めたら、第二のマイクロソフトを始められますか？」
ビル・ゲイツはきっぱりと「はい」と答えた。しかし、彼はさらに「100人連れて行くことを許可してください」と付け加えた。
アンドリュー・カーネギーはかつてこう言いました。「従業員を連れて工場を出て行けば、すぐに工場は雑草で覆われるだろう。従業員を残して工場を出て行けば、すぐに新しい工場ができる。良い工場だ」。
ジョブズはこう言った。「優秀な従業員は、平凡な従業員 50 人より優れている。」
これらはすべて、人材の重要性を示しています。すべての管理は適切な人材を選択することから始まり、すべての結果は適切な人材を活用することから始まります。
企業の成功または失敗の鍵は、人材の選択と雇用にあります。
まず、候補者を選ぶ基準は、能力と政治的誠実さの両方を備え、徳を第一にすることです。小さな勝利は知恵にかかっており、大きな勝利は徳にかかっています。
企業の管理者は、自身のリテラシーを向上させるだけでなく、チームのリテラシーの育成者にもならなければなりません。
習近平総書記は2016年全国国有企業党建設工作会議で、「国有企業の指導者は党に忠誠を尽くし、勇気を持って革新し、企業をうまく管理し、企業を繁栄させ、誠実で清廉でなければならない」と強調した。これは国有企業である。企業の党員と指導幹部に対する基準は、彼らがより強く、より良く、より大きな国有企業になる責任を担い、職務を遂行し、責任を果たすという一般的な要求でもある。
ほとんどの企業の経営慣行を組み合わせると、優れた企業経営者になりたいのであれば、少なくとも「5つのこと」を備えている必要があります。
1. 学習能力がある。
人は知るために生まれるのではなく、知るために学びます。マネージャーは少なくとも次の 4 つのことを学びます。
1. 政策の精神、法律および規制。
2. 国際知識および市場知識
3. 企業戦略およびビジネス知識、特に自社のビジネス知識。
4. 中国の古典、伝記などの書籍知識、上級モデル。
つまり、政策から企業、そして個人に至るまで、学習が徹底されなければならないのです。
2. 競争意識、イノベーション意識、パフォーマンス意識、開発意識を含む市場意識が必要です。
市場経済は競争経済です。
革新的な意識とは、古いやり方に従わず、経験だけに頼って物事を進めるのではなく、思考の限界を常に打ち破らなければならないことを意味します。
新しい知識を把握し、新しい状況を分析し、新しいアイデアを提案し、新しい問題を解決し、創造的に取り組みます。
業績意識とは、自らの経営レベルの向上に努め、コストや経費を削減し、継続的に収益性を向上させることです。
意識を発達させるということは、「流れに逆らって進み、前進しなければ後退する」という原理を理解することです。
3. プロ意識を持つこと、つまり、不平を言わず一生懸命働くこと、責任感、全体的な状況認識、プロ意識を持つこと。
不平を言わず懸命に働く。管理者は懸命に働き、困難に耐え、懸命な仕事に耐え、困難を恐れず、また不平を言わず、不満や圧力に耐え、喜んで与える必要があります。
責任感を持ち、管理者は模範を示し、互いに一貫性を保ち、会社と従業員に対して高い責任感を持ち、困難に直面したときには言い逃れをせず、率先して責任を取る必要があります。
全体状況の認識。管理者として、常に企業を代表し、全体状況に焦点を当て、企業の発展に心を込めて貢献する必要があります。
管理者は野心を持ち、強いプロ意識と責任感を持ち、企業に溶け込み、謙虚かつ慎重で、懸命に働き、企業の発展において個人の理想と野心を実現しなければなりません。
4番目に、専門的な基準が必要です。
いわゆるプロフェッショナルレベルとは、業務に精通し、専門性を重視し、まとめるのが上手で、やりたいこと、できること、やり遂げることなど、自分の立場でプロフェッショナルになり、専門分野の専門家になることです。
第五に、私たちは思考の領域を持たなければなりません。
健全な態度、確固たる意志、寛容さ、そして会社に対する極めて忠実な彼は、会社と「富と名誉を分かち合う」だけでなく、「困難を分かち合う」こともできます。
毛沢東主席は「政治路線が決まった後は、幹部が決定的な要素となる」と指摘した。
システム管理とインセンティブ管理の弁証法的な関係
企業システムの研究は古代から現在まで3つの重要な段階を経てきましたが、その間にテイラー、メイヨー、ドラッカーという3人の重要人物が登場し、「経営理論」の発展に多大な貢献をしました。
テイラーは「科学的管理理論」を創始し、人々は経済的利益のために働き、お金こそが労働者の熱意を刺激する唯一の動機であると信じていました。
メイヨーは「ホーソン実験」を通じて経営理論の研究方向に根本的な変化をもたらし、「人間経営」の扉を開くとともに、マズローの欲求階層説など、人間性に関する多くの偉大な理論を生み出した。ホーソン実験は、経済的要因は二の次でしかないことを示している。社会的交流、他人からの承認、特定の社会集団への所属などの社会的・心理的要因は、人の仕事への熱意を決定する第一の要因である。そのため、メイヨーの経営理論は「人間関係」理論とも呼ばれている。
ドラッカーは、「管理者は従業員のやる気を引き出すことはできない。従業員は自分自身に頼ってやる気を引き出さなければならない」と信じています。この前提から、彼は完全な目標管理システムを作成しました。
企業システムとは、企業が最高の目標を達成するために策定した運営ルールです。主に管理システムとインセンティブシステムが含まれます。インセンティブシステムは富の分配ルールを具体化し、誰のために生産するかという問題を解決します。管理システムは富の生産の効率ルールを反映し、主に「何を生産するか」と「どのように生産するか」という問題を解決します。
企業経営において、従業員管理とモチベーションは重要かつより複雑なものであり、両者は相互に補完し合っています。インセンティブ管理の核心は人々の熱意を動員することであり、システム管理の核心はインセンティブシステムを科学的かつ効率的に動員することです。合理的なインセンティブシステムがなければ、管理システムがいくら優れていても意味がありませんが、良いインセンティブシステムだけがあり、管理システムは科学的ではなく、企業が成功することは困難です。インセンティブシステムは、人々が一生懸命働くことを奨励し、主に善良な人々のために人々の心に良いことを刺激します。それは善良な人々がより一生懸命、より創造的かつ自律的に働くようにします。管理システムは、人々が利己的であると想定し、「悪者」を管理して企業目標を達成するという観点から始めます。それは悪者が悪いことをすることができないようにし、良いことをし続けることを余儀なくさせます。物事がこのように進むと、悪者は悪いことをすることに慣れなくなり、悪者は善人になります。悪人を制御すると同時に、善人が利益の誘惑の下で悪いことをしないようにし、善人であり続けるようにします。
したがって、インセンティブシステムは優秀な人材を増やし、管理システムは悪い人材を減らします。
2 番目の問題: 管理者と実行者の関係。遅れている管理者はいるが、遅れている実行者はいない!
管理者は組織の中核であり、部下とリーダーの二重のアイデンティティを持っています。一方では、部下として、上司から割り当てられたタスクを完了するために組織化しながら、部下の仕事をリードしています。他方では、管理者として、部下を率いて部門のタスクを完了しながら、上司のリーダーシップも受け入れています。組織の目標に責任を持ち、上司の指示を実行し、問題を見つけて提案し、自己管理を行います。部下が職務責任を果たし、必要に応じて目標を達成できるように責任を持ち、チームビルディングに責任を持ち、部下の成長と進歩に責任を持ちます。また、並行する部門間でコミュニケーションを取り、調整し、協力します。
優れたマネージャーになるには、正しい役割の位置付けと役割認識が必要です。
マネージャーの8つの役割
（１）プランナー
会社の全体戦略を明確に理解し、会社の目標を念頭に置き、それに応じて具体的な実行計画を策定し、目標を全員に分解する必要があります。従業員の行動を調整し、自発性を高め、盲点を減らし、仕事を秩序正しく進めるようにします。
（２）執行者
管理者として、企業の経営理念、戦略計画、意思決定レベルのいくつかの具体的な計画と方法をすべての従業員に誠実かつ正確に伝え、作業基準を厳格に実施し、職務を真剣に遂行する必要があります。
（３）危機・問題解決者
会社があなたに求めているのは、問題を作り出すことではなく、問題を解決することです。問題を報告し、部下に解決策を提示し、解決策とともに問題を報告するよう部下を訓練してください。
（４）模範的な
管理者は自己管理をしっかり行い、個人の成長速度を企業の進歩速度に合わせ、良好な自己管理を通じて部下の模範となるべきです。自己管理ができない人は、他人を指導する資格と能力を失います。
（５）パフォーマンスパートナー
パフォーマンスコミュニティとも呼ばれます。マネージャーのパフォーマンスは部下に依存し、部下のパフォーマンスはマネージャーに依存し、相互に依存しています。マネージャーとして、部下を盲目的に非難したり批判したりするのではなく、平等な対話を通じて部下を指導し、支援する必要があります。部下がパフォーマンス改善計画を策定し、能力を継続的に向上できるように支援する必要があります。
（6）監督者
監督と検査は信頼とは関係ありません。システムの実装には、意識的なメンテナンスだけでなく、組織的な監督も必要です。従業員はあなたが望むことを行うのではなく、あなたがチェックすることだけを行います。何かを強調する場合はチェックし、チェックしない場合は注意を払いません。
（７）リーダー
ナポレオンはこう言った。「ライオンに率いられた羊の群れは、羊に率いられたライオンの群れに勝つことができる。」したがって、部下が羊だと言って文句を言うのはやめなさい。彼らがライオンか羊かは問題ではなく、あなたがライオンであるかどうかが問題なのです。ナポレオンはこうも言った。「無能な兵士などいない。無能な将校がいるだけだ。」チームの仕事は非効率的です。部下を責めるのではなく、チームのリーダーを責めるべきです。「1 人の靴職人が 3 人の諸葛亮を率いており、それは 4 人の靴職人に等しい。」
つまり、チームを決めるのは監督です！監督のスタイルがチームのスタイルを決定し、監督の考え方がチームの考え方を決定します！監督のスピードがチーム全体のスピードを決定します。監督が進歩すればチームが進歩し、監督が変わればチームが変わります！
（８）コーチ
部下の質は管理者の質を反映します。部下の質が低いのは管理者の責任ではありませんが、部下の質を改善できないのは管理者の責任です。部下はリーダーシップに従いますが、いくらお金を稼いでも、個人の知識、スキル、仕事の能力が継続的に向上していなければ、管理者は無能です。
管理者と執行者の関係を例を使って説明しましょう
馬雲はかつて、従業員が仕事を辞める理由は二つしかない、一つはお金が足りないこと、もう一つは不当な扱いを受けたことだ、と言った。
しかし、ファーウェイの経営理念では、部下がミスを犯した場合、その責任はまず管理者にあると考えています。また、人材を育成し、付加価値をつけさせることが、組織の健全な発展を維持する効果的な方法です。管理者として、自分らしくあり、不満を少なくし、より多くの問題を解決し、計画を立てなければなりません。
馬雲氏の言葉に比べれば、ファーウェイの見解は多くの人々に認められており、現在、ファーウェイが世界トップクラスの企業レベルにあることは疑いの余地がない。
どの会社にも問題はあるが、ファーウェイも例外ではない。ファーウェイにいると、これは非人間的だ、あれは非人間的だ、これは理不尽だ、あれは理不尽だと、よく不平を言う人が多い。しかし、辞めたある日、私はいつも「ファーウェイに戻ることを夢見ていた」。なぜなら、辞めた後で初めて、かつて私がファーウェイの本質だと思っていた「会社の洗脳」と「チキンスープ」を発見したからだ。辞めた後で初めて、ファーウェイを本当に理解できたからだ。「経営陣の当初の意図」を強調した。
1 つ目は、部下がミスを犯した場合、その責任はまず管理者にあるということです。
従業員が不当な扱いを受けないようにするための最善の方法は、優秀な管理者を教育することです。
部下がミスをするのはさまざまな理由があります。責める前に、まずは自分の役割がきちんと果たされているか考えてみましょう。
ファーウェイでは部下が「鍋を押し付ける」ことを許さない。問題に直面すると、管理者はまず自分自身を批判する。
管理者が自らの問題を反省し始めると、「汚名」や「不満」の発生を回避し、あらゆる問題の解決を現実的な視点に戻すことができます。
2つ目: 金融資本の価値向上よりも、人的資本の価値向上を重視します。
「ファーウェイ基本法」第13条には、機会、人材、技術、製品が会社の成長の主な原動力であると書かれている。
これは、ファーウェイが人材育成を非常に重視していることを示しています。私のところに来れば、あなたは育成されます。あなたがしなければならないのは、組織が向上させる必要があるスピードよりも、あなた自身の付加価値のスピードを高くすることです。会社にいるかどうかにかかわらず、あなたが価値を得た人であることを願っています。
したがって、理由が何であれ、Huawei を辞める人はほとんどの場合、会社を懐かしがります。
Huawei では、これら 2 つの文章を使用して管理者を教育し、管理者が経営の初期の抱負を構築できるように支援しています。これらは、チーム管理の価値観も構成しています。
したがって、どの企業においても、経営者の責任は実行の責任よりも大きくなります。
